|
Актуальность темы обусловлена следующим. Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.
Персонал - решающее условие постановки регулярного менеджмента. Понятие "регулярный менеджмент" можно кратко обозначить как нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей: создает организационный порядок, т.е. когда каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает. Организационный порядок означает постепенную замену внешнего контроля самоконтролем, оценку хода выполнения работы - оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности - ответственностью за собственные поступки. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, возникающих часто из-за разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель мыслит в категориях развития и базовых потребностей среды (императив "как должно"), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив "как есть"). Соответственно тормозится движение вперед. Отсюда возникает и деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые "важные производственные темы" или просто на основе следования принципу "надо обучать, а чему - укажут те, кто будет учить".
Неблагоприятный социально-психологический климат в рабочих группах приводит к смещению активности сотрудников с решения профессиональных задач на межличностные взаимоотношения, ухудшению обмена профессионально значимой информацией между отдельными структурами организации, что, как правило, приводит к снижению эффективности управленческих решений, проблемам с распределением функциональных обязанностей и ответственности за принимаемые решения.
Частые, неконструктивно разрешаемые конфликтные ситуации, низкая культура поведения персонала в конфликтах:
" усложняют работу линейных менеджеров;
" подрывают авторитет и имидж организации;
" повышают текучесть кадров;
" разрушают информационную систему организации;
" снижается эффективность работы организации.
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.
Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.
По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.
Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как "столкновения", "противоречия", "борьбы", "противодействия" личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это "система отношений", "процесс развития взаимодействия". Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как б
|
На уровень вверх
Купить