|
Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погибает, распространяется и на гостиницы.
Нельзя забывать, что в современных условиях, когда в России сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.
Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая гостиница самобытна, и важно, обновляя гостиницу (то есть развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.
Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте.
Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.
Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом, в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг.
Однако, факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги.
Если сегодня гостиница будет продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи.
Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет.
Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.
В итоге гостиница несет значительные затраты на его содержание, происходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.
Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. Если не считать возможности сдачи в аренду 10% номерного фонда гостиницы под офисы.
Как можно поступить в таком случае?
Самым популярным способом является изменение функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы.
Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.
Однако, практика показывает, что сдача в аренду не всегда является оптимальным вариантом.
В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие.
Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и клиентов "с улицы".
Изменять или не изменять функциональное назначение неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы.
Гостиница, выбирая такие направления альтернативного использования номерного фонда, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.
Поэтому выбор для размещения в номерном фонде тренажерного и спортивного залов, бильярдной, дискотеки, картинной галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от того, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а оттого, что именно будет востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и "с улицы".
Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности гостиницы за счет внедрения нового комплекса услуг на примере конкретного предприятия ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор".
Разработка новых услуг проводилась на основе обработки данных исследований гостиничного бизнеса опубликованных на сайтах тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как "Турбизнес", "Пять звезд", "Отель" и другие.
Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.
Целью дипломного проекта являлась разработка мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор". Исходя из указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:
- проанализировано состояние и проблемы отрасли гостиничного бизнеса;
- исследовано сложившееся положение ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор" на рынке гостиничных услуг города Нижневартовска, проведена оценка ее конкурентоспособности;
- проанализировано состояние и использование номерного фонда гостиницы, ценовая политика, оценена эффективность реализации ею основных и дополнительных услуг;
- в свете выявленных проблем был разработан комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых услуг, который будет способствовать привлечению дополнительных клиентов в гостиницу, увеличение выручки от реализации и повышению конкурентоспособности ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор".
Объектом проводимого в рамках дипломного проекта исследования являлся процесс реализации финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор" на рынке гостиничных услуг города Нижневартовска.
Предметом исследования являлись отношения ЗАО "Гостиничный комплекс" Гостиница "Самотлор" с клиентами и конкурентами в процессе осуществления ей своей деятельности.
|
На уровень вверх
Купить