Введение 3

Технология делегирования 5

Делегирование, ответственность и полномочия 5

Ответственность в контексте делегирования 7

Организационные полномочия 9

Противоположные концепции полномочий 10

Пределы полномочий 11

Заключение 14

Список литературы 16

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним .

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

1. Алякринский Б. С. Общение и его проблемы. - М., 2000.

2. Браим М. Н. Этика делового общения. - Минск, 2006.

3. Дараховский И. С., Прехул Т. В. Бизнес и менеджер. М.: 2002.

4. Дебольский М. Психология делового общения. - М., 2004.

5. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. - Симферополь, 2006.

6. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. - М.: 2004.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: 2000.

8. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: 2003.

9. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. - М.: Прогресс, 2005.

10. Миримский Л. Ю., Мозговой А. М., Пашкевич Е. К. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей цели. - Воронеж, 2001.

11. Основы менеджмента. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, М.:2000.

12. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой, - СПб.: "Речь", Институт Тренинга, 2000.

13. Радугин А. А. Социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.

14. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - 2007г. - № 19, с. 41-43

15. Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. - с. 144-146

Примечаний нет.